Innovar por Necesidad: La creación de nuevas empresas en medio de la crisis


La crisis del coronavirus es un evento que cambia el mundo. A continuación, se incluyen las primeras soluciones y los pasos concretos que los líderes pueden considerar al planificar y construir nuevos negocios para la próxima etapa normal.


La rápida propagación mundial de COVID-19 ha desencadenado lo que posiblemente sea el mayor impacto en nuestras vidas y medios de subsistencia en casi un siglo. Si bien COVID-19 es sobre todo una crisis humanitaria, las empresas también han sufrido a medida que las economías casi se paralizan. Pero ya hay señales de creación de negocios creativos, ya que las empresas responden a la crisis con soluciones innovadoras nacidas de la necesidad.


Esa capacidad de visualizar nuevas formas de operar será crucial para capear la crisis. Aquellos que tengan éxito establecerán el tono para la próxima normalidad que seguirá y definirán la generación subsiguiente de paradigmas para el comportamiento de los consumidores y las empresas.


Las empresas que esperan liderar en este mundo deben hacerse algunas preguntas fundamentales:


  • ¿Cómo cambiarán las necesidades de sus clientes a medida que nos adentramos en una “nueva normalidad” posterior a la crisis?

  • ¿Cómo creará interacciones similares a las humanas con clientes que nunca conocerá?

  • ¿Cómo reparará los dispositivos que no puede tocar o sostener?

  • ¿Cómo encontrará a su próximo empleado estrella digital que se sienta en todo el mundo y se encuentre en una industria diferente?

  • ¿Cómo creará resiliencia en su cadena de suministro, sin inmovilizar más capital?

  • ¿Cómo trasladará sus costos y operaciones a estructuras variables para manejar un mundo cada vez más volátil y dinámico?

  • ¿Cómo sacará productos digitales en días o semanas, como intentan hacer sus competidores?

Estas preguntas son una segunda naturaleza para los constructores de negocios disruptivos, que están acostumbrados a cambiar supuestos e innovar en el espacio que queda cuando se elimina un supuesto antiguo. Saben que una crisis de esta magnitud trae cambios sísmicos, cambiando las expectativas de los negocios y creando nuevas oportunidades para innovar. Están formulando nuevas soluciones para ayudar a resolver la crisis y reinventar sus industrias en el período posterior. Sabemos que no hay vuelta atrás a como eran las cosas. El objetivo ahora es definir la mejor próxima normalidad posible para cuando la crisis desaparezca. Este artículo analizará algunas de las primeras soluciones y describirá los pasos concretos que los líderes pueden tomar para comenzar sus propios viajes.




Creación de empresas más allá de la crisis


Las extraordinarias limitaciones e imperativos provocados por la crisis de COVID-19 han empujado rápidamente a las empresas a desafíos que nunca podrían haber imaginado. Muchos han tenido que innovar nuevas capacidades para la operación remota casi de la noche a la mañana, completar transformaciones digitales en semanas en lugar de meses o años, y lanzar nuevos productos en cuestión de días. Creemos que la crisis de COVID-19 será un período de desarrollo e innovación sustancial del negocio. Los primeros signos de esto ya son visibles, incluidos los siguientes:


  • Transformación digital de la noche a la mañana. Ante la orientación sobre el distanciamiento social y el aumento de las preocupaciones de los pacientes para la mayoría de las consultas en persona entre médicos y pacientes, el Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido tuvo que orquestar un cambio inmediato hacia las consultas por video y la telemedicina, una empresa enorme. En áreas de captación seleccionadas, hemos visto planes de telesalud a largo plazo ejecutados en 15 días o menos. Con una de las organizaciones más grandes del mundo capaz de construir una capacidad digital robusta casi de la noche a la mañana, las viejas suposiciones sobre lo que se necesita para volverse digital se están volviendo rápidamente.


  • Aprovechando al máximo los datos. Los investigadores que rastrean la propagación de la infección han descubierto que algunas personas están dispuestas a compartir sus datos por una causa crucial. La aplicación Corona 100m de Corea del Sur, que alerta a los usuarios cuando se encuentran a menos de 100 metros de las ubicaciones visitadas por los operadores de COVID-19, es un ejemplo. Después de que se lanzó la aplicación, un millón de surcoreanos la descargaron en el espacio de diez días. Una aplicación similar en el Reino Unido se basó en datos enviados voluntariamente por usuarios públicos. Estas innovaciones muestran un mayor ingenio en el uso de datos que ya se están generando pero que no se utilizan al máximo, y potencialmente podrían impulsar un cambio en la actitud del público hacia la privacidad.


  • Compromiso con el cliente virtual. A medida que avanzaba la crisis del COVID-19 en China, el mercado inmobiliario, al igual que otros sectores, sufrió un rápido declive a medida que el público comprador se aisló en casa. Evergrande Real Estate Group, el segundo desarrollador inmobiliario más grande de China, respondió creando una experiencia solo digital, lo que permitió a los clientes participar completamente en línea y hacer depósitos reembolsables en propiedades, anulando las suposiciones de larga data sobre la necesidad de reuniones en persona. Evergrande vio cómo las ventas se dispararon un 118 por ciento en febrero después de que lanzó la nueva aplicación. Junto con otros, la empresa está impulsando qué parte del recorrido del cliente se puede manejar de forma remota y cuántos datos se pueden compartir.



Creación de empresas para reinventar el futuro: seis arquetipos

Una crisis como la que estamos viviendo ahora es, por definición, impredecible. No podemos saber con certeza la duración o la gravedad, pero podemos empezar a pensar en cómo se vería la próxima normalidad al inferir patrones de crisis pasadas.


Primero, sabemos que esta crisis, como las anteriores, dejará una huella duradera en el mundo. No todos los cambios e innovaciones que los creadores de empresas están introduciendo en el mundo ahora se mantendrán, pero muchos lo harán, a pesar de que muchos nunca se habían considerado anteriores a la crisis. No volveremos a las viejas formas de hacer las cosas.


En segundo lugar, existe un patrón para los tipos de innovadores que emergen de una crisis, vinculado a los tipos de supuestos que anulan. Si se invierte una suposición, las oportunidades que surgen forman el núcleo de un nuevo arquetipo empresarial para la innovación.


Ya hemos visto estos dos fenómenos antes. A partir de la crisis financiera mundial, por ejemplo, las suposiciones sobre el uso de activos y la naturaleza de la propiedad fueron radicalmente anuladas. Las empresas se sintieron cómodas compartiendo activos y co-creando con clientes e incluso competidores, y nació la economía colaborativa. De este arquetipo de "repartidor de activos" surgieron algunas de las empresas más exitosas del mundo, todas lanzadas en 2008-2009, incluidas Airbnb y Uber. Un arquetipo similar surgió en torno a la "economía de los conciertos", que también representó Uber, junto con Instacart, TaskRabbit y otros. Ambos arquetipos han persistido mucho después de que se resolvió la crisis financiera.


Ya podemos ver empresas, empujadas por la necesidad, comenzando a cambiar las suposiciones sobre la forma en que operan las organizaciones y los consumidores. A partir de esto, hemos identificado seis arquetipos tempranos para los creadores de negocios posteriores a una crisis:


  1. El proveedor de servicios remotos. La crisis de COVID-19 obligó a un cambio total a la prestación en línea para proveedores de servicios esenciales como médicos y maestros. En muchos países, las consultas médicas y la educación en línea se han convertido en la norma. Espero que esta tendencia se extienda mucho más allá de las salas de examen y las aulas. Abogados, arquitectos y especialistas en marketing están comenzando a brindar sus servicios de nuevas formas, que van desde la videoconferencia básica hasta la realidad virtual y la automatización. Las existencias en algunos de los proveedores de tecnología se han más que duplicado desde el comienzo de la crisis. Una cosa es brindar servicios intelectuales de esta manera; también anticipamos que esta tendencia se extenderá al mantenimiento de equipos y otros servicios que consideramos solo en persona.

  2. La plataforma de colaboración. La oportunidad para las plataformas de colaboración se ha ido construyendo durante años, pero la necesidad de aislamiento ha sido un catalizador. Los clientes y las empresas están apreciando la rica interacción posible entre personas separadas por la geografía pero conectadas por la tecnología. Las videoconferencias online, tanto para la comunicación profesional como social, son un ejemplo. Las plataformas educativas son otras. Virti, que tiene una plataforma para la formación de profesionales sanitarios, ya se ha desplegado en 14.000 profesionales sanitarios estadounidenses y, a finales de marzo, se espera que se amplíe a 50.000 más en las próximas dos semanas. Espere que surjan plataformas de colaboración que vayan más allá de la comunicación y la educación a áreas como el desarrollo del talento y las evaluaciones, o que se adapten a otras profesiones, como abogados, contadores e ingenieros.

  3. El desplegador dinámico de talentos. Después de la crisis, los reclutadores desarrollarán nuevas formas de aprovechar la reserva global de talentos, utilizando la tecnología de nuevas formas para contratar especialistas en todo el mundo, acelerar el proceso de solicitud y suavizar los desequilibrios laborales. Esto se vuelve especialmente importante a medida que el talento se vuelve más móvil y más virtual. El minorista Woolworths, por ejemplo, que necesita contratar a miles para su creciente negocio de comestibles, está explorando la posibilidad de ofrecer trabajo a corto plazo, a través de un proceso de solicitud simplificado, a algunos de los 20.000 empleados de Qantas que se han retirado temporalmente como resultado de la crisis. Muchas empresas están aprendiendo ahora sobre la reconversión a gran escala, y las asociaciones poco ortodoxas podrían convertirse en la base de enfoques más ágiles para el talento en el futuro.

  4. El minorista digital de alto contacto. Las nuevas categorías minoristas que tradicionalmente han requerido una experiencia de alto contacto, debido a la base de clientes o la categoría en sí, migrarán en línea. La necesidad de autoaislar ha impulsado una mayor demanda de kits de alimentos de alta gama. Mindful Chef del Reino Unido, por ejemplo, vio un aumento del 452 por ciento en las ventas durante las primeras semanas de la crisis. Creemos que nuevas franjas de clientes, como las personas mayores que anteriormente no aprovechaban la tecnología en el mismo grado que las cohortes más jóvenes, y nuevos sectores, como los comestibles, recurrirán cada vez más a las ventas en línea. Otras áreas, como inmobiliario, adquirirá una sensación más minorista y también se moverá en línea. El coronavirus dio un enorme impulso a una variedad de servicios inmobiliarios, desde recorridos virtuales a hogares hasta recorridos virtuales dirigidos por robots. La nueva empresa inmobiliaria Zenplace, por ejemplo, ha visto un aumento del 293 por ciento en el interés en sus cajas de seguridad automatizadas inteligentes y recorridos autoguiados a domicilio desde principios de marzo. Las mejoras en la tecnología y el uso de inteligencia artificial (IA) y análisis para brindar información cada vez más precisa sobre los clientes impulsarán esta tendencia.

  5. El visionario de los datos. Con menos personas trabajando en el sitio, las empresas están examinando más de cerca los datos que generan y que antes se consideraban de valor limitado. A través del análisis y la automatización, están encontrando formas de utilizar esos datos para funciones como la supervisión de la maquinaria, una tarea que antes realizaban los trabajadores en el lugar y que ahora puede realizarse de forma remota. Además, están surgiendo proveedores que pueden combinar los datos de varias empresas para proporcionar información a nivel de sector. Esto ha surgido en particular durante la crisis en el caso de proveedores de datos alternativos, como Thasos, que han visto un aumento en las solicitudes a medida que las empresas y los inversores buscan informar sus decisiones con fuentes de datos previamente infrautilizadas, como los datos de ubicación móvil en tiempo real.

  6. El operador resistente y flexible pero no redundante. La crisis del COVID-19 ha puesto de relieve la vulnerabilidad de las cadenas de suministro mundiales. Al salir de la crisis, veremos un cuadro de organizaciones que se diferencian a través de operaciones y cadenas de suministro resistentes, sin tener que inmovilizar capital excesivo. La IA está desempeñando un papel importante para permitir esto. Además, estas organizaciones son flexibles con una base de costos variable y están listas para responder a cambios dinámicos en un mundo cada vez más volátil. Este nuevo modelo también está ayudando a las empresas a realizar mejores previsiones. Blue Yonder, por ejemplo, uno de los proveedores de cumplimiento flexible más grandes del mundo, ha obtenido información de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) en su plataforma de aprendizaje automático para permitir a sus clientes gestionar mejor la cadena de suministro de COVID-19. conmoción. Las herramientas digitales también están ayudando a las empresas a identificar nuevas fuentes de resiliencia, por ejemplo, mediante la agrupación digital de proveedores potenciales de acuerdo con las capacidades que tienen en común. Estimar el grado de conectividad de una empresa de tecnología médica, por ejemplo, lo ayudóampliar su base de proveedores en un 600 por ciento .